Se il manager «comanda» nell’ufficio dell’avvocato

da “Gestire lo studio”, la rubrica di Paola Parigi su Il Sole 24 Ore.

Da qualche anno, anche in Italia, un numero crescente di studi legali ha cominciato ad affidare le attività direttive e di controllo a personale specializzato non legale. Veri e propri manager che si occupano di alcuni aspetti della gestione, da quelli finanziari, alle risorse umane, al marketing. Anche se le decisioni sulle strategie di studio restano appannaggio dei soci, l’apporto dei manager può rivelarsi significativo, soprattutto dove il numero di membri dello studio e le dimensioni del business siano tali da richiedere una gestione professionale dell’organizzazione.

In particolare, il ruolo di business development o marketing manager negli studi di stampo anglosassone è ricoperto da funzionari assunti come dipendenti, che solo talvolta hanno una formazione giuridica. La funzione di questa figura è quella di affiancare il gruppo dirigente dello studio nella individuazione delle linee strategiche di marketing e di dedicarsi in seguito, al perseguimento degli obiettivi, seguendo direttamente la predisposizione del materiale informativo e di comunicazione, la cura delle relazioni con la stampa, l’organizzazione delle attività convegnistiche e seminariali rivolte all’esterno, le pubbliche relazioni e via dicendo.

Non vi sono ragioni, se non quelle fondate sul pregiudizio (peraltro erroneo) che solo gli avvocati sappiano gestire uno studio legale, per escludere un esperto di marketing — che sia tale — dalla fase di planning e budgeting delle attività di promozione e sviluppo dello studio o dalle pubbliche relazioni. Tuttora però, l’attività richiesta alla maggioranza dei responsabili del business development viene frustrata e ridotta a un mero scopo organizzativo e di report.

Il loro compito è infatti quello di raccogliere i dati sul lavoro compiuto dagli avvocati per contribuire ad analizzarli e utilizzarli agli scopi di verifica dell’andamento qualitativo del lavoro o per l’attività promozionale. Operativamente, i responsabili delle pratiche dovrebbero sempre comunicare al momento della conclusione delle stesse al responsabile del marketing informazioni dettagliate, utili a determinare l’andamento rispetto alle previsioni e in apposite sessione di feedback, dovrebbero collaborare con quest’ultimo per prendere decisioni sulla gestione della relazione con il cliente (client relationship management) e sulla customer satisfaction (prevedendo, ad esempio, attività di informazione e di relazione con lo stesso anche dopo che la pratica sia esaurita). Nel mercato anglosassone le norme deontologiche e la prassi consentono, anzi richiedono, che i dati sull’attività (compresi i nomi dei clienti, il contenuto delle operazioni e il loro fatturato), siano divulgati.

A volte anche prima della conclusione delle operazioni, come per i cosiddetti deal announced (operazioni che, legittimamente, devono essere annunciate ai mercati finanziari per ragioni di trasparenza). Ed esiste un settore della stampa specializzata che raccoglie le informazioni inviate dagli studi (segnatamente dai loro uffici marketing) per compilare poi liste, statistiche e classifiche confrontando le performances delle firm.

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