Il controllo al general manager

da “Gestire lo studio”, la rubrica di Paola Parigi su Il Sole 24 Ore.

Una figura inedita per gli studi legali in Italia è quella del general manager cui è affidata tutta la gestione economica e finanziaria, sia in fase di budgeting che di controllo. Una persona, in altre parole, cui fa capo il controllo di gestione delle attività e alla quale è rimesso il potere, anche disciplinare, sullo staff non legale, compreso il direttore delle risorse umane.

Nel mondo reale, anche nel migliore degli studi, sarà difficile riuscire a convincere i legali che alcune delle loro istintive propensioni al controllo di ogni aspetto dell’attività possono essere demandate a qualcun altro. Del resto, il modello di gestione di uno studio legale è leggermente diverso da quello aziendale e gli equilibri non sono facilmente definibili a priori.

La semplicità della struttura, che normalmente utilizza il modello giuridico di un’associazione professionale, non rappresenta infatti la complessità dei rapporti di potere che si instaurano nei board di gestione e i rapporti che quest’ultimo ha con la più ampia assemblea dei soci dello studio. La difficoltà che un general manager incontrerà nella sua strada sarà in effetti quella di identificare, per ciascun settore, il reale referente in termini di poteri decisionali, quasi sempre legati più all’effettiva capacità di leadership e al carisma personali, che alle deleghe statutarie.

Altro aspetto ostico nel lavoro del general manager è inoltre il controllo di gestione dello studio, ovvero l’analisi dei flussi di lavoro e la loro rispondenza a quelli economici e finanziari, in termini di resa effettiva. Attività che presenta ampie ricadute sulle politiche di prezzo e di retribuzione operate nello studio.

Chi fa che cosa, come e quanto rende sono le domande a cui questa pratica deve rispondere. Niente di scontato, se si pensa che un avvocato ha per ragioni storiche e culturali l’abitudine a gestire tutti gli aspetti della propria attività in perfetta autonomia. Le difficoltà sono quindi di ordine pratico e “politico”. Le prime derivano da una distanza fisiologica tra i contenuti e i criteri organizzativi di un libero professionista e il concetto stesso di lavoro per processi e flussi, con tutte le difficoltà di inquadramento del lavoro nelle categorie informatiche e gestionali dei meccanismi organizzativi, sempre che si sia operata a monte la scelta di adottarne.

Le seconde discendono invece dalla complicata coesistenza di molti liberi professionisti nello stesso studio, ciascuno portatore di proprie metodologie, abitudini e convinzioni, che sono conciliabili con la traslazione in numeri e grafici come lo sono gli artisti e le riunioni di condominio. Tuttavia, raggiunto un certo grado di complessità, qualunque sistema richiede per sua natura di essere organizzato, diversamente la conflittualità lo sgretola in unità (complesse) di dimensione inferiore.

Come l’ultimo granello di sabbia lasciato cadere su di un mucchietto ha il potere di farlo crollare, la presenza di un general manager capace o meno di cogliere i difficili aspetti dei gangli di tenuta dell’organizzazione, farà la differenza nella forza di coesione e quindi nell’efficienza e nel successo della attività dello studio legale. Insomma, per non essere relegato a un ruolo innaturale di super-contabile, e per non far torto alla “partitura”, per il general manager si tratterà il più delle volte di trasformare
un gruppo di soprano in un coro ben affiatato.

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