Lo scenario ideale per la fusione di due studi legali, ad esempio, è determinato da fattori di mercato e si concretizza nell’interpretazione che, di questi fattori, danno le due parti in campo. L’esempio tipico è rappresentato dalla situazione di difficoltà nell’affrontare il passaggio generazionale in uno studio fortemente condizionato dalla personalità del fondatore, che abbia frustrato la crescita di altri leader alla sua ombra. Per prepararsi a quel momento va cercato un leader che consenta allo studio di continuare a crescere. A volte questa personalità si trova in un altro studio per il quale una fusione può rappresentare un salto di qualità in termini di brand.

I passaggi chiave

Nel processo di integrazione devono essere affrontate, una a una, tutte le questioni decisive:

• i costi dell’operazione, legati prevalentemente alla necessità di dotarsi di una unica sede, ma anche all’integrazione di software, personale, attrezzature, promozione e via dicendo;
• la strategia di cross-selling e di re-selling, ovvero le azioni da compiere per integrare rispettivamente la vecchia clientela e la nuova compagine e la possibilità, aumentando competenze e massa critica, di fornire nuovi servizi ai vecchi rispettivi clienti;
• la filosofia organizzativa del lavoro, la griglia dei compensi e dei salari di collaboratori e dipendenti, la catena di comando e i principi di governance andranno compresi e condivisi e soprattutto verificati in un programma di medio periodo;
• da ultimo, ma non per importanza, andranno condivise le basi di una nuova “cultura professionale”.

Questa è rappresentata dall’insieme di regole e dalla scala di priorità che ogni studio imprime come standard al proprio lavoro. Accettare un livello di strutturazione delle procedure interne, o l’assunzione di responsabilità nelle diverse fasi di lavorazione delle pratiche, la disponibilità alla condivisione e al lavoro di squadra, queste ed altre sono le piccole/grandi differenze che possono rendere incompatibili alcune integrazioni.